驳西安创业型软件公司的10个论点,各位老板自己对照下_西安软件公司
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驳西安创业型软件公司的10个论点,各位老板自己对照下
作者:西安软件公司 | 原创 来源:西安软件公司 | 时间:2019年9月27日| 点击:0次 | 【评论】

最近这几年西安软件开发行业创业型软件公司特别多。不可否认正是因为这么多创业型软件公司,才为社会提供了诸多的就业机会和商业创新的可能性。而且大多数软件公司管理者都是很优秀的,能拿到钱,能出来创业。不仅意味着他个人的部分能力获得了资本的认可,同时也更意味着要承担经济、社会、家庭、企业等等压力。但这中间,真正能活下来的并不多,大多数公司短则半年,长则1.5年。为什么这么多创业型软件公司,还没起跑,就已经死了呢?
西安软件开发

1 创业型软件企业缺乏业务核心技能

仔细的去看看软件公司管理者的背景经历,发现很多软件公司管理者在本行业几乎没有过任何相关的实际经验。许多软件公司管理者看起来分析问题问题头头是道,但实际在商家资源、市场推广、或者教育培训方面,都是空白。因此想说的是,对于跨行的软件公司管理者下水,我敬佩其勇气。他也许会成功,但毕竟离专业选手还是有诸多差距,弥补自身短板就要花很长时间。

2 做/找自己喜欢的,而不是业务需要的

软件公司管理者相关的经验,对于业务的深度理解和未来发展有着至关重要的影响。如果自己在某一方面很薄弱,应该要找与之互补的选手,即合伙人。但遇到一些创业型软件企业,他们在必要业务方面没有任何互补,相反是冲突的。比如两个人都是运营,或者都是产品出身,而在市场增长、渠道资源方面一概不知。曾经参加过一个朋友筛选合伙人的环节,他没有选择业务能力特别突出的人,反而选了一个和他能夸夸其谈的人,这种情况在很多其他经历过创业型软件公司的朋友口中,也得到了部分类似的证实。部门总监好不容易面试了一个合适的人才,最终老板却选择了一个和自己能聊得来的人。还有许多老板总是做自己喜欢的事情,而没有考虑用户是否需要,或者业务本身是否需要。

3 本职工作不明确

我们经常能够看到、听到,诸多大咖强调软件公司管理者的职责:就是找人、找钱、找方向。以前并不理解,但现在至少90%以上是认同的。因为不同业务领域,有时候需要软件公司管理者亲自负责产品、技术或市场资源。但实际上大多数公司的软件公司管理者,整天都待在办公室里。

4 软件公司管理者什么都会,什么都管

“我们公司,看起来只要老板一个人就够了,还要我干嘛呢。”一个有着10年教育经验的培训总监,被老板拉着改课程计划、课程PPT,甚至老板觉得其中一个章节中的举例不太fashion。诸如此类的实在太多,老板甚至会自己花一天的时间,写出一份pr稿。会去指导活动运营的同学,这个活动应该怎样、怎样。你会发现,一个原本只有部分经验的老板,突然会设计、会产品、会选品、会投放、会培训,总之只要是公司有的业务,他都会。作为老板是需要对公司业务负责,但如此尽心尽力,会让很多员工无法适应。

5 老板,你都是对的

我们必须承认作为老板,一定有着过人的本领、从业经验、社会资源和资深阅历。但这并不代表,老板就是对的。每一次提方案、提意见的时候,次次都被驳回,哪怕肯定之后,老板也会有一句补充,来证明自己是对的。老板会告诉你,你做的这个活动肯定没有人参与,要这样设计才有人来玩。老板会告诉你,你选的这个商品一定没有人买,这时候他打开了某个APP给你看。老板还会告诉你,你这个运营方案不现实,这些、这些都不需要做,一定没效果。总之,老板都是对的。尽管,我们按照老板的意思去做,最终没有好的结果,老板也忘了是自己做的决定,而质问部门负责人怎么想出这么弱智的决策。

6 听朋友说的,朋友都是对的

当你在老板面前汇报方案的时候,老板经常会否定你的想法,或者对你的数据产生质疑。(这是正常的)但随后他会告诉你,这是他参加一个活动时听一个朋友说的。或者他会告诉你他朋友说,你这个月的运营计划不对,得怎样做才行。我们也当然不能否认老伴身边一定有很多优秀的人,有成功创业的经历、深度见解或者在大企业独当一面。但每家企业在实际经验的过程中,只有自己的员工最了解实际业务发生的情况,这个时候旁观者清的情况不多见。你花了钱好不容易挖来了所谓阿里的P7,P8,或是其他企业中高管理层,但在业务开展的时候,他们的意见或建议却不如你一个朋友说的、参加一个所谓的会议听到的。

7 天天都有新发现,新想法、新业务

一些软件公司到了一定阶段,在聚焦核心业务的同时,必须进行业务多元化(始终与核心业务相关),才能保持业务的持续增长。但很多初创公司,在一开始已经布局了,不免让员工充满质疑。“我很多时候,都不知道我们公司到底要干嘛?什么都想做,今天老板要做小程序矩阵,明天又要做快手直播,而核心业务还没迭代几版。作为老板或者员工,多看多思考是最基本的业务素养,但在实际工作中,如果总是幻想,不停的打乱运营的计划,不停的浪费运营的人力。不仅实际业务没有明显进展,也让运营同学心力憔悴。

8 目标虚高,迷之自信

经常会遇到很多老板,产品刚上线,GMV用户数至少是百万甚至千万级别起步,而业务也至少是100%以上的增长。不可否认,极其优秀的团队或者天时地利,可能会实现,但绝大部分团队是不可能的。许多老板经常会在团队中分享季度,半年度目标,或是年度,三年、五年的目标,作为老板的确要思考的长远,但我看到很多目标都纯属自嗨,不切实际,一厢情愿。这样不切实际的目标,许多团队成员不仅不会当回事,有时还会影响团队的情绪,也会使软件公司管理者作出错误的市场、营销、运营等方面决策。

9 增长是老板最重要的KPI

很多老板经常把业务增长,甩锅给某一些部门,或者一两个业务经理。而从来没想象过,技术产品设计活动自己都可以不管,但唯独市场自己不能不管。如果软件公司管理者自己不懂核心业务,自己不对增长负责,只靠几个市场投放和渠道就能撑起公司的百亿市值?如果这样,那还要你软件公司管理者干嘛?这两位做市场的同学,就可以自己出去单干了。在大部分情况下,公司里面创业型软件企业的资源是最多的,所以老板应该去混资源,找人脉,找渠道。而公司的市场(增长)部门应该是人最多、最先到位、资源最丰富、灵活性最强的。

10 没有企业文化,不重视员工感受

一些软件公司一开始就会定自己的使命和愿景,但我们很少看到创业型软件公司一开始就强调自己企业文化的,而且在所谓的使命愿景里,也和企业文化毫无相关。我曾经也认为企业文化是很虚无的东西,也认为在创业型软件公司早期不需要所谓的文化,大家干就得了。但其实,我发现我错了,因为从确认参加面试开始,面试者就在感受着这家企业的文化。许多企业认为员工不喝酒、不打牌、不开车就是不合群;员工中午休息,就是偷懒,不努力。员工下班走的早了点,就是没有奉献拼搏精神。当然还有老板当着众员工的面,调侃、取笑、甚至是侮辱性的词汇。很多初创公司一直招不到、留不住靠谱的人才,其中有一个很重要的原因就是没有尊重员工。这导致员工在职或者离职,都不会推荐人才。同城的圈子很小,面试者面试体验差、员工工作体验差,相互之间、同行之间这样不好的口碑就会传开。真的有大多数人不会为了一小部分薪资待遇、福利的差距而斤斤计较,我以前的工资比市场中差了至少30%,没有出差、加班、餐饮等补贴,半年才会有一次所谓的团建,但我仍然相信他们能干出点事情来。

以上这些完全不是对创业型软件公司的吐槽,是在诸多面谈中总结发现,员工反映最多的。而且这些问题,也属于交流中,最最最初级的错误。完全没有上升到企业或者老板因为所谓的融资、市场战略、并购、危机公关等等高级别的错误上,因为很多企业没有到这一步,就已经死了。写这篇文章的原因,不是鼓励大家吐槽,毕竟你会发现经常抱怨、否定、携带负能量的同学,很难有突破和成就。但以上这些,是真真实实在许多创业型软件公司都会出现的问题,而且在一遍又一遍重复上演着。一定存在有问题的企业,也有能力不足的员工的。但一家成功的企业必须正视这些入门级的问题。

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【全文完】
关键词标签: 西安软件开发 软件公司 
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